Wie Sie mit einer Nischenstrategie die Erfolgsbilanz des Marketings verbessern

Nischenstrategie - das vorweg - kann in diesem Zusammenhang zweierlei bedeuten. Nämlich  entweder die Konzentration auf eine oder einzelne ausgewählte Kundengruppen. Es ist aber auch  eine Konzentration auf ein einziges Kundensegment möglich.

Achtung:
Voraussetzung für eine solche Teilmarktstrategie ist eine fundierte Marktsegmentierung, die eine  Identifikation und Abgrenzung von unterschiedlichen Kundengruppen ermöglicht. Konkret: Mit der Nischenstrategie konzentriert oder fokussiert sich das Unternehmen auf ein bestimmtes (Mikro-) Segment, eine bestimmte Abnehmergruppe, einen Teil des möglichen Produktprogramms oder  eine bestimmte Anwendung.

Die Nischenstrategie kann verschiedene Formen annehmen

Ihr liegt die Annahme zugrunde, dass Ihr Unternehmen ein eng begrenztes strategisches Ziel erfolgreicher verfolgen kann als Wettbewerber, die sich im breiteren Marktumfeld befinden. Möglichkeiten der Differenzierung liegen beispielsweise

• in einem Kostenvorsprung,
• in einer Differenzierung oder
• in Bezug auf die Positionierung.

Die Nischenstrategie kann damit riskanter sein als die in der letzten Ausgabe vorgestellten  Strategien, birgt aber gleichzeitig auch zahlreiche Chancen. Das Risiko liegt in der so genannten Nischenkonjunktur.

Beispiel:
Die Firma Loewe hat über Jahre hinweg Nischenstrategie betrieben, indem Sie das Segment der  hochpreisigen, anspruchsvollen Unterhaltungselektronik belegt hat. In der „Geiz-ist-geil“-  Phase ist das Unternehmen, jahrelang erfolgreich mit dieser Strategie, genau daran gescheitert. Die Chance liegt darin, in der Alleinstellung eine fast uneinholbare Positionierung, ein kaum noch  erreichbares Image aufzubauen.

Beispiel:
Um im Bereich der Unterhaltungselektronik zu bleiben: Die Firma Bose, Hersteller und Vertreiber  hochwertiger und damit kostspieliger Soundsysteme ist von der „Geiz-ist-Geil“-Mentalität nie  betroffen gewesen, da aufgrund des Alleinstellungsmerkmals „technisches Know-how“ und dem  damit verbundenen - im wahrsten Sinne des Wortes - hörbaren Unterschied im Vergleich zum  Wettbewerb eine weltweite Fangemeinde entstanden ist.

Doch welche Strategie ist für das Unternehmen die richtige? Und was bedeutet das in Bezug auf  das Marketing?
Genau hier kommt die unverzichtbare Wettbewerbsanalyse ins Spiel. Denn jedes  Unternehmen muss seine Strategie in eine der drei Richtungen entwickeln. Gleichzeitig Nische und Masse zu besetzen, schließt sich aus (es sei denn, das Unternehmen fährt „undercover“ eine  Zweitmarkenstrategie.

Dies wäre aber für das Marketing irrelevant, da sich alle Aktivitäten am jeweiligen Produktbereich und dessen Strategie ausrichten. Vernünftigerweise würde die Vermarktung auch unter einem vollkommen anderen Namen und einem komplett differenzierten  Markenauftritt erfolgen.

Einem Unternehmen, dem es nicht gelingt, eine klar definierte Strategie nach EINER der drei  möglichen Richtungen zu entwickeln, sitzt letzten Endes zwischen allen Stühlen. Ein aktuelles Beispiel stellen die Bemühungen des Volkswagenkonzerns dar, der angefangen vom  (erfolglosen) Lupo im unteren Preissegment bis hin zum (ebenfalls erfolglosen) Phaeton im  oberen Preissegment - glaubte, alle drei Strategien verfolgen und besetzen zu können.

Richtiger hat es da die Firma Porsche gemacht, die vor Jahren noch „am Tropf“ des Volkswagenkonzerns  hing und deren Autos von VW-Händlern verkauft wurden. Der als Sanierer ins Unternehmen  geholte Wendelin Wiedeking erkannte schnell:

Ein Verkäufer, der gleichzeitig eine Beratung zum VW Polo macht, ist kein glaubwürdiger Porsche- Verkäufer. So wurde Porsche ausgegliedert und  erhielt (wieder) ein eigenständiges, auf Premiumkunden ausgerichtetes Händlernetz.

Gleichzeitig wurde die Produktion von Zwittermodellen wie die des mit einem Audi-Motor ausgestatteten  „Hausfrauen“-Porsches 920 eingestellt. Parallel dazu wurde der Boxster entwickelt, und der  Porsche Carrera erhielt den überfälligen Relaunch.

Was diese Beispiele beweisen
Natürlich sind das Beispiele aus dem so genannten  Massenmarkt, den das Unternehmen, in dem Sie als Marketingleiter beschäftigt sind,  möglicherweise nicht bedient. Aber diese Beispiele sind gerade deshalb besonders anschaulich.

Sie belegen: Unternehmen, die „zwischen den Stühlen“ sitzen, befinden sich in der Regel in einer denkbar schlechten strategischen Situation. (Es ist eine Ironie des Schicksals, eigentlich eher der Führung, dass der Volkswagen-Konzern  vor Jahren eine Segmentierung betrieben hat: Audi = Premium, VW = Mittelklasse, Skoda/Seat =  preiswerte Modelle, die dem Konzern steigende Gewinne und mit dem Audi eine Rückkehr auf  die Gewinnerstraße beschert hat, um diese dann selber zu konterkarieren, indem innerhalb des  segmentierten Konzerns die Konzernmutter NEBEN den positionierten Töchtern deren Märkte  auch noch besetzen wollte):

• Auf der einen Seite sind die Voraussetzungen für die Kostenführerschaft nicht gegeben. Steht  Ihr Unternehmen im Preiswettbewerb, wird es entweder gegenüber der Konkurrenz das  Nachsehen haben - oder es wird seine Aufträge nur dadurch gewinnen, dass es bei der  Kalkulation schlechtere. wenn nicht sogar negative Deckungsbeiträge in Kauf nimmt.
• Zum anderen fehlen in diesem Fall sehr häufig die notwendigen Unterscheidungsmerkmale/ Differenzierungen, die es für Kunden oder in bestimmten Segmenten so interessant macht, dass  die Notwendigkeit niedriger Kosten umgangen werden kann. Das gilt auch im Hinblick auf eine andersartige Konzentration oder Fokussierung!

Zielsetzung der Wettbewerbsstrategie muss es deshalb stets sein, einen Platz für das  Unternehmen zu definieren, der zum einen für die Kunden attraktiv ist und zum anderen eine  Unterscheidung des Unternehmens vom Wettbewerb ermöglicht.

Im Marketing erleben Sie diese Voraussetzung immer wieder: Treten Sie werblich auf wie der  Wettbewerb, können Sie bestenfalls über den Preis punkten. Eine Differenzierung anderer Art  wird Ihnen aber kaum gelingen! Die Strategieformulierung verlangt also zwingend eine konkrete  Wettbewerbsanalyse!

Und hier kommt Ihre Abteilung ins Spiel. Denn oft ist es die Marketingabteilung, die den  umfassendsten Überblick darüber hat, wie sich der Wettbewerb positioniert - und welche  Maßnahmen daraus abgeleitet werden müssen. Das sind unerlässliche Voraussetzungen für  eine erfolgreiche Wettbewerbsanalyse. Denn ihr Ziel muss es sein, folgende Punkte so exakt wie eben möglich herauszuarbeiten:

• Inhalte und Erfolgschancen der voraussichtlichen strategischen Schritte eines jeden nur  irgendwie relevanten Wettbewerbers,
• Reaktionen, die die Wettbewerber voraussichtlich auf mögliche strategische Schritte eines  anderen Unternehmens initiieren werden,
• die wahrscheinlichen Reaktionen jedes Wettbewerbs auf die Vielzahl der möglichen  Veränderungen der Branche oder des weiteren Umfelds.

Doch um diese Punkte zu definieren, müssen Sie zunächst die Hauptkonkurrenten ermitteln. Nun  werden Sie sagen: Die kenne ich doch. Trotzdem lohnt es sich, die Frage etwas weiter zu  spannen. Denn die Frage nach den Hauptkonkurrenten ist genau genommen in zwei Fragen zu zerlegen:

1. Wer sind heute und in Zukunft die Hauptkonkurrenten?
2. Welche Bedeutung wird jeder einzelne davon für das eigene Unternehmen haben?

Bei der Beantwortung dieser Fragen hilft die so genannte Branchenstrukturanalyse. Sie hängt von  den fünf grundlegenden Wettbewerbskräften und ihrem Zusammenwirken ab. In der Grafik  oben sind diese Kräfte schematisch dargestellt.

Fazit:
Als Marketingverantwortlicher haben Sie es mit in der Hand: Identifizieren Sie besonders  erfolgreiche Nischen - und helfen Sie durch Ihre Analyse und die darauf aufbauenden  Marketingaktivitäten, das Unternehmen für die Zielgruppen unverzichtbar zu machen - und sich  als Marketingleiter, der diese erfolgreiche Strategie zusätzlich in das Marketing eingebracht hat!